Módulo 21. Dirección estratégica
Unidad 1. El proceso de dirección estratégica
Elaborado por Mtro. Juan Olivares Ponce. Catedrático del IPN
Las habilidades directivas son como bloques de construcción sobre los que descansa la administración efectiva.Los directivos más eficaces han sido clasificados en función de distintas características que los identifican como tal, es decir, que tienen capacidades adquiridas por el aprendizaje, que les permiten producir resultados con el máximo de certeza, con el mínimo dispendio de tiempo y con el máximo de seguridad.
Las habilidades directivas no son atributos de estilo o personalidad sino, más bien, habilidades conductuales, que consisten en conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo para conducir hacia ciertos resultados y, por ende, pueden ser observadas por otros;se refieren fundamentalmente a las habilidades administrativas, las cuales pueden ser objeto de control por parte del directivo, lo que permite que el mismo demuestre, practique, mejore o limite dichas habilidades.
Las habilidades directivas deben desarrollarse, es decir, las personas pueden mejorar su competencia en el desempeño de actividades por medio de la práctica y la realimentación. Además, mantienen interrelación entre sí y se combinan como conjuntos integrados de respuestas complejas. El directivo eficaz puede confiar en la combinación de habilidades para alcanzar los resultados deseados.
No obstante, las habilidades directivas resultan ser contradictorias y paradójicas en ocasiones, de modo que pueden orientarse hacia la conducción y coordinación de personas o combinarse con habilidades directivas centradas, sobre todo, en el control y la supervisión. Por ello, el directivo es más eficaz cuando posee una variedad de habilidades aun cuando algunas de ellas parezcan incompatibles.
Desde finales del siglo XX y en lo que va del siglo XXI, se han generado diversos y complejos acontecimientos que han modificado el entorno: la globalización, la competitividad y el avance de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). En efecto, el entorno se ha vuelto más complejo, incierto y con recurrentes períodos de turbulencia, lo que supone retos para las organizaciones en el sentido de manifestar sus condiciones de adaptabilidad y cambio, para mantenerse y poder desarrollar cursos de acción orientados hacia su crecimiento, desarrollo y mayor rentabilidad.
La dirección tiene que ver con coordinar el esfuerzo común de todos los colaboradores para alcanzar las metas de la organización, guiar y supervisar sus acciones. En otras palabras, se trata de dirigir las operaciones de la organización mediante la cooperación de todos sus miembros para obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad. En suma, la dirección es un proceso de influencia consciente, sistemática y estable de las diferentes unidades de la organización en relación con los diferentes grupos de colaboradores que las integran.
La dirección tiene sentido en tanto sirve para obtener los resultados y las metas deseadas; para interpretar y realizar los objetivos organizacionales, por ello, hay que tomar las decisiones necesarias respecto a las actividades propuestas y organizadas, mediante quienes dirigen la organización.
Cabe destacar que una habilidad directiva fundamental es la toma de decisiones como un proceso racional, que incluye el análisis de la situación, la definición de los objetivos, la generación, evaluación y selección de alternativas y la realimentación de las mismas.
Las empresas exitosas, al disponer de directivos con sólidas habilidades directivas, son capaces de lograr en poco tiempo mejoras importantes en la productividad, la cohesión, el compromiso y la rentabilidad de la organización, de modo que una buena administración (con directivos dotados de habilidades directivas) fomenta el éxito financiero. De lo anterior depende que la organización tenga una mejor administración.
Al hablar de directivos eficaces, se han propuesto una diversidad de listados de habilidades directivas que los identifican. En muchos casos, los diferentes tipos de habilidades directivas han sido enfocados en atributos y características de personalidad del individuo, pero no ocurre así ─como se destacó anteriormente─ con los comportamientos o conductas. Las investigaciones realizadas a lo largo del tiempo respecto a las habilidades directivas (entendidas más como conductas) han coincidido en identificar un conjunto básico de diez habilidades directivas (Whetten y Cameron, 2011):
Otra clasificación de las habilidades directivas combina los conceptos de liderazgo y administración; a partir de ahí, establece cuatro cuadrantes (Cameron y Quinn, 2006, citado por Whetten y Cameron, 2011). En cada uno de los cuadrantes se integran determinadas habilidades directivas. Estos grupos o categorías de habilidades directivas son los siguientes:
Página 1
Cuadro. Habilidades de liderazgo y administrativas organizadas mediante el Sistema de valores en competencia
Fuente: Cameron y Quinn, 2006, citado por Whetten y Cameron, 2011.
Otra forma de clasificar las habilidades, que son fundamentales para el éxito y la administración del liderazgo, es agruparlas en tres categorías: habilidades personales, habilidades interpersonales y habilidades grupales.
Las habilidades personales son las que se refieren al manejo que cada individuo tiene de sí mismo, aquellas que no implican a otros. En cambio, las habilidades interpersonales tienen que ver con la interacción con otras personas. Por su parte, las habilidades grupales se dan cuando la persona participa con otras personas o grupos, ya sea como líder o como integrante del grupo.
Todas estas habilidades (personales, interpersonales y grupales) se combinan y se relacionan para dar lugar a la habilidad directiva global. Desde otra perspectiva, aunque no muy diferente, las habilidades directivas también se clasifican de la siguiente manera:
Las habilidades conceptuales, como su nombre lo indica, tienen que ver con la capacidad de coordinar e interpretar todas las ideas, los conceptos y las prácticas en la organización. Se trata de analizar, predecir y planificar, además, de tomar en cuenta el contexto general (interno y externo) de la organización. Estas habilidades permiten al directivo comprender la complejidad de la organización, determinar cómo conecta su influencia personal dentro de la organización.
Por su parte, las habilidades técnicas y profesionales se relacionan con saber utilizar (tanto el directivo como el grupo) los recursos y las relaciones, que sean necesarios para realizar las tareas específicas y afrontar los problemas. En suma, estas habilidades tienen que ver, esencialmente, con el dominio de los conocimientos, métodos y técnicas propias de la disciplina profesional.
Cuando se habla de habilidades interpersonales, se involucran aquellas relacionadas con el trabajo en grupo, el espíritu de colaboración, la empatía y la cooperación para resolver las necesidades de los miembros de la organización y obtener objetivos comunes. Son las habilidades humanas orientadas a motivar y conducir de manera efectiva al grupo para lograr determinados propósitos. Las habilidades interpersonales permiten la socialización con los otros, es decir, el desarrollo de la convivencia.
Fuente: Boyett, J. y Boyett, J., (1999).
Con base en la propuesta de diversos autores, Boyett y Boyett (1999) elaboraron un listado sintético de las habilidades que caracterizan al directivo líder:
Página 2
Etapa 1. Identificación del problema
Un problema es algo que requiere de una solución en tanto existe una discrepancia entre una condición existente y una deseada. Para que el problema se considere como tal, requiere que el directivo tome y tenga consciencia de dicho problema, que exista presión para resolverlo y, además, que se disponga de la suficiente autoridad, información y recursos para resolverlo.
Etapa 2. Identificación de los criterios de decisión
Son los soportes o referentes que ayudan al decisor en el proceso de elegir la alternativa de solución para resolver el problema. Algunos de estos criterios pueden ser los costos que estarán involucrados, o sea, qué inversiones serán requeridas, los tipos de riesgos que se pueden dar y generar en el fracaso, los resultados que se esperan o se desean en la organización, los cuales pueden ser de crecimiento, estabilidad, ajuste, etcétera.
Etapa 3. Medición y evaluación de los criterios
Cada criterio puede ser objeto de una medición que permita establecer cuál es el peso de influencia que tiene. Esto con la finalidad de poder ordenar dichos criterios jerárquicamente (según su grado de importancia) para el proceso de toma de decisiones.
Etapa 4. Formulación de alternativas
Una vez que se ha determinado el problema y realizado el análisis de causas, efectos e impactos y valoración de los criterios, lo que sigue es elaborar o formular las alternativas de solución. Para ello, es muy importante tener claro cuál es el objetivo que se persigue respecto a la solución del problema y mantener la disposición y aptitud para desafiar y superar cualquier limitación. Se trata de fijar altas aspiraciones, las cuales permitan la búsqueda de alternativas no convencionales; pensar en formas nuevas de solución, que superen el hacer sólo cambios pequeños, parciales e insuficientes.
Establecer alternativas de solución implica evaluar las consecuencias de cada alternativa, comparar sus ventajas y desventajas, así como establecer hasta qué punto cada alternativa satisface los objetivos prioritarios. Es por ello que, cuando se determina y analiza el problema, es indispensable contar con información exacta, completa y precisa.
Etapa 5. Análisis de alternativas
Esta fase del proceso de toma de decisiones es la que está directamente involucrada con la decisión porque se trata de elegir la alternativa de solución más viable y factible. Aunque en la etapa anterior ya se ha efectuado alguna evaluación entre las alternativas de solución formuladas, en esta fase es muy importante valorar las fortalezas de las diferentes alternativas, es decir, determinar cuál es la capacidad de cada una de ellas para resolver de manera efectiva el problema.
Se puede evaluar cada alternativa de solución si se compara con la posición más favorable y positiva que tiene en función de criterios como costo, calidad, aceptabilidad, viabilidad y tiempo. Criterios cuya puntuación de valores va de uno hasta tres, de modo tal que la alternativa de solución que obtenga el mayor puntaje en relación con estos criterios podría ser la elegida.
En la evaluación de las alternativas de solución, es muy importante tomar en cuenta el aspecto de la incertidumbre. No es posible conocer las posibles consecuencias de las alternativas de solución, sino hasta después de elegir alguna de ellas, a eso se refiere una solución incierta. Si el entorno se caracteriza por una recurrente incertidumbre, las decisiones que se tomen implicarán riesgos calculados. Claro que no es posible hacer desaparecer la incertidumbre; sin embargo, se pueden aumentar las probabilidades de éxito.
Por ello, se recomienda que las decisiones tomadas en torno a las alternativas de solución, en condiciones de incertidumbre, tengan como referente la calidad y el sustento de la decisión, en tanto, la decisión se base en la información sustantiva necesaria y en la evaluación de sus consecuencias y riesgos probables.
Etapa 6. Ejecución de la alternativa
Una vez que se elige la alternativa de solución más conveniente, toca formular el plan de ejecución de la misma; establecer cuáles son las acciones a realizar, definir en términos de cantidad y calidad los recursos financieros, humanos, físicos, tecnológicos y otros, que serán necesarios para el desarrollo de las acciones programadas, así como los responsables, los períodos de realización y las metas a alcanzar.
Etapa 7. Evaluación de los resultados
En este momento, se deben aplicar técnicas de medición para determinar el grado de efectividad de los resultados obtenidos, en función de los resultados programados o esperados. Es decir, si se alcanzó la estrategia y con ella se dio solución al problema detectado.
Cuando se trata de una organización, ya sea pública o privada, el proceso de toma de decisiones que se lleva a cabo debe ser ordenado, sistemático e integral.
Para asegurar lo anterior, se puede adoptar un modelo de decisión empresarial (Herrscher, 2009), que involucre diversos aspectos y/o variables que deben tomarse en cuenta, así como las posibles consecuencias. Dichas variables son, entre otras, las siguientes:
Son aquellas que afectan a la dirección a largo plazo de una organización. Las decisiones estratégicas se caracterizan por:
Aunque la dirección estratégica es igual de importante para las empresas privadas y las organizaciones e instituciones del sector público, está comprobado por diversos estudios que en estas últimas la dirección estratégica está acotada y tiene mayores limitaciones. Por ende, las decisiones estratégicas se ven influidas por estos factores limitantes; sin embargo, el proceso de toma de decisiones sigue siendo el mismo para ambos tipos de entidades. Las organizaciones e instituciones del sector público a nivel federal, estatal y municipal, así como en los organismos públicos, tienen características que constituyen en muchos casos limitaciones o restricciones para realizar con mayor autonomía y flexibilidad el proceso de toma de decisiones, la elección de las estrategias y su ejecución correspondiente. Algunas de estas limitaciones son las siguientes:
La competencia dentro del sector público es interna: se enfoca en lograr y obtener una mayor asignación de recursos con base en demostrar el valor de los servicios ofrecidos. Esto deja de lado el valor agregado o la calidad de los servicios y pone énfasis en las cifras, las cuales indican sólo incrementos numéricos en los beneficiarios de los programas, sin contar con el respaldo de estudios o análisis de expertos externos que así lo confirmen o certifiquen.
Página 3
Boyett, J. y Boyett, J. (1999). Hablan los Gurús. Colombia: Norma.
Herrscher, E. (2009). Administración. Aprender y actuar. Buenos Aires: Granica.
Huerta, J. y Rodríguez, G. (2014). Habilidades Directivas. México: Pearson.
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006).Dirección Estratégica. Barcelona: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades Directivas. México: McGraw-Hill.
Whetten, D. y Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.