Planeación de escenarios
En este tema se aborda el método de ejes de Peter Schwartz (1993), útil para la formulación de escenarios. Se explican los diferentes niveles de incertidumbre y se hace particular énfasis en la identificación de los factores clave y las fuerzas conductoras como fundamento de los ejes. También se tratan los factores y condiciones, que pueden o no favorecer el cambio organizacional que requiere la prospectiva y los escenarios.
Se tiene que llevar a cabo un análisis de la incertidumbre ambiental que se refiere a la dificultad que encuentran los directivos/supervisores/gerentes para predecir las variables organizacionales o ambientales que impactan en la compañía, principalmente al tomar decisiones estratégicas. (Miller en Valle-Santos y García-Merino, 2008).
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El método de ejes de Peter Schwartz (1993) es útil para la formulación de escenarios, en él se explican los diferentes niveles de incertidumbre y se hace particular énfasis en la identificación de los factores clave y fuerzas conductoras, como fundamento de los ejes o dimensiones cruciales. También se tratan los factores y condiciones que pueden o no favorecer el cambio organizacional que requiere la prospectiva y los escenarios.
Los ejes de Schwartz son una forma de seleccionar el escenario futuro y toma como base las variables claves determinadas en el análisis estructural. El método se basa en la combinación de dos ejes de categorías o la combinación o agrupación de éstas, de ésta combinación se obtienen como resultado cuatro escenarios posibles, siendo uno de ellos el escenario deseable. A continuación se presenta el proceso de formulación de escenarios que propone Peter Schwartz en su modelo de ejes.
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Estructurar el proceso. |
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Explorar el contexto. |
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Desarrollar los escenarios. |
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Impacto en la decisión/acción organizacional. |
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Estructura del modelo de ejes de Peter Schwartz 1993
El método de ejes para formulación de escenarios de Schwartz es uno de los más difundidos y aceptados. Éste concede especial importancia al reconocimiento de diferentes grados de incertidumbre y a explorar el ambiente para identificar factores clave y fuerzas conductoras fundamentales para determinar los ejes o dimensiones relevantes necesarios para formular los escenarios, siempre como historias o narraciones con capacidad descriptiva y emocional, con títulos llamativos que muestren una fuerte identidad y estimulen el compromiso personal.
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Dos autores reconocidos en el diseño de métodos de escenarios, Schwartz y Van der Heijden, comparten la idea de que los escenarios deben plantearse en forma de historias o narraciones, de manera que tengan mayor fuerza descriptiva e, incluso emocional, lo cual puede inspirar mayor involucramiento personal y compromiso. Estas narraciones deben tener títulos llamativos que sean fáciles de recordar y comuniquen su identidad.
Una vez que se definen los ejes o títulos, lo siguiente es plantear los escenarios, darles forma detallando su contenido. Para ello es necesario integrar dichos elementos “en forma de historias o narraciones coherentes que describan cómo se llegó a tal escenario” (Gándara; Osorio, 2014).
Debido a que la prospectiva:
Se necesita desarrollar una cultura de apoyo que estimule la actitud prospectiva y la apertura perceptiva a la construcción de escenarios. Usualmente se aprovechan, como complemento, los programas de cambio organizacional que pueden ser complejos, laboriosos y necesitan tiempo, sin embargo son la mejor opción para el desarrollo de este proceso.
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La aplicación del método de escenarios estimula un cambio en la entidad; el objetivo es lograr una mayor apertura perceptiva que debe complementarse con programas de cambio organizacional concebidos para fortalecer las nuevas actitudes y competencias. La administración debe empezar por reconocer la necesidad de cambio para hacer frente a un ambiente cada vez más complejo e incierto. Por tanto, debe tomar en cuenta aspectos como:
Factores y condiciones para el cambio organizacional
De acuerdo a lo revisado hasta el momento, la creación de escenarios es un proceso institucional y continuo. Debe ser apoyado por el esfuerzo de la empresa para ir desarrollando una cultura orientada a la apertura perceptiva y al aprendizaje organizacional. Por ello, es necesario que la organización tenga en cuenta los programas de cambio que resulten convenientes.
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