Antes de las reformas administrativas, Nueva Zelanda se caracterizaba por un control centralizado del sector estatal, con una economía regulada y subsidiada, protegiendo el mercado interno como una prioridad. Es a partir de 1984, con la llegada al poder del partido Laborista, que el país se ve inmerso en una serie de reformas por medio de un marco legal. El principal órgano responsable del presupuesto es el Ministerio de Finanzas y de éste depende el Departamento de la Tesorería. Las reformas fueron introducidas en tres fases (Mascarenhas, 1996).

• En la primera, el gobierno reexamina el papel del Estado en la economía a través de la demarcación de los respectivos papeles del sector público y privado, y resaltando el mercado como guía para la economía, en lugar del modelo de estado interventor.
• La segunda fase de la reforma incluye el establecimiento de departamentos del servicio público en empresas autónomas propiedad del Estado, regidas por la State-Owned Enterprises Act.
• La fase tres centró las reformas en el núcleo del sector público, se inició en dos partes: la introducción de la State Sector Act, en 1988, y la Public Finance Act, de 1989.

Las reformas enfatizaron en la creación de incentivos para alcanzar lo que se esperaba de los administradores del sector público.

Al igual que varios países miembros de la OCDE, vió afectados sus indicadores macroeconómicos desde principios de la década de los setenta, con una caída del crecimiento del PIB (CLAD, 2000). La época de la posguerra favoreció un incremento en el gasto público, sin mayor consideración que el contexto macroeconómico y los recursos disponibles (Petrei, 1997). La programación de los recursos se basaba en un año y la planeación se enfocaba en proveer recursos, con un pobre enfoque en las consecuencias económicas A lo largo del mandato de Margaret Thatcher como Primera Ministra del Reino Unido (1979- 1990), la gestión del sector público sufrió una serie de reformas que se dieron paulatinamente, las cuales se pueden enmarcar en dos grandes iniciativas:

• Iniciativa de la Administración Financiera, en 1982 (Financial Management Initiative, FMI).
• Mejoramiento de la Administración del Gobierno, mediante los siguientes pasos, en 1988.

Cada reforma ha implicado nuevos requerimientos de datos y documentos; así, las instituciones del gobierno central ahora negocian, establecen resultados por objetivos y deben planear la entrega de reportes financieros. Igualmente, desarrollan mecanismos para la evaluación de resultados, generando medios para la rendición de cuentas de la administración pública. Los principales organismos de gestión presupuestaria de la administración central de Reino Unido son el Ministerio de Finanzas o el Tesoro, y la Oficina del Servicio Público y de la Ciencia (Office of Public Service and Science, OPSS), la cual es parte de la Oficina del Gabinete (Cabinet Office).

Entre los países miembros de la OCDE, Australia contaba con una de las economías más estables, con una de las mayores tasas de crecimiento del PIB, del PIB per capita, un buen crecimiento de la inversión y una tasa de desempleo de las más bajas (OCDE, 1998). Sin embargo, a principios de la década de los setenta, estos indicadores comenzaron a ser afectados. Fue a mediados de esa década que se introdujeron cambios en la administración del sector público de Australia.

En 1976 se formó la Comisión Real sobre la Administración Gubernamental, que estableció en el Informe Coombs. La necesidad de readaptar el sector público para poder ofrecer eficiente y eficazmente los servicios. Sin embargo, fue hasta 1983, con el Informe Reid, que se destacó el énfasis que existía en procedimientos más que en resultados, y la marcada diferencia que había entre los propósitos que se establecían y los que se alcanzaban (Petrei, 1997). Es pues, a partir de entonces que se plantean cambios en la administración pública, concernientes a la descentralización en la toma de decisiones con respecto a los recursos disponibles. Desde la implementación del Financial Management Improvement Programme (FMIP) o Programa de Mejora de la Gestión Financiera, en 1984, se han impulsado iniciativas tendientes a mejorar el marco presupuestario y reglamentario en que funciona el sector público, haciendo su entorno más flexible. Las iniciativas implican, sobre todo, descentralización de la toma de decisiones en materia de asignación de recursos públicos, así como flexibilidad y estabilidad en el manejo de los mismos. La Tesorería y el Ministerio de Finanzas asumen las principales responsabilidades presupuestarias. La Tesorería orienta en política económica, monetaria y de impuestos. Finanzas asesora al gobierno sobre las estrategias y las prioridades presupuestarias, tomando en cuenta las políticas macro-económicas y fiscales. Las dos organizaciones trabajan conjuntamente. Las tres agencias centrales de la Commonwealth Australiana -el Primer Ministro y el Gabinete, la Tesorería y el Ministerio de Finanzas- funcionan como la parte esencial de un sistema de relaciones de poder en el gobierno, que asegura que las preferencias políticas sean implementadas en toda la burocracia (Pusey, 1991). Cada ministerio y agencia es responsable de la contratación de personal, a excepción del personal directivo compuesto por altos funcionarios (Senior Executive Service, SES), cuyas condiciones de ingreso y formación le corresponden a la Comisión de la Función Pública. El SES se creó en 1984, a fin de que el gobierno pudiera disponer de un grupo de funcionarios de alto rango capaces de asegurar funciones de asesoramiento y de gestión de alto nivel en los ministerios. Después de las elecciones de 1996, el gobierno creó la National Commission of Audit (NCA), que ha establecido la necesidad de un cambio cultural y estructural en el sector público que permita mejoramientos en la realización de programas del sector público. Entre las propuestas, se ha argumentado que la carrera de servicio civil sea reemplazada por contratos de tiempo determinado en función de los resultados, así como facilidades para el despido de personal cuyo rendimiento no sea satisfactorio.
Las reformas pueden ser clasificadas en dos grandes iniciativas:

• El Financial Management Improvement Programme (FMIP).
• El Programme Management and Budgeting (PMB).

El Programa de Mejoramiento de la Administración Financiera (FMIP, por su acrónimo en inglés) (1984) fue institucionalizado como el marco para las reformas de los siguientes años, fue diseñado para dirigir actividades administrativas en un ciclo estratégico que involucra fases integradas de planeación, presupuesto y asignación de recursos, implementación y evaluación (Halligan y Power, 1992). Se enfoca en acuerdos que permiten la descentralización de las decisiones de los gastos corrientes, la flexibilidad de éstos y la realización de reportes por medio de una base contable. Incluye acuerdos de gastos corrientes, dividendos de eficiencia, flexibilidad sobre recursos no utilizados y préstamos de futuros presupuestos, descentralización financiera, indicadores de resultados y métodos contables (OCDE, 1997). Todas las agencias y departamentos dependientes del presupuesto están sujetas a los acuerdos de gastos corrientes. Estos permiten a los administradores disponer del presupuesto, incluyendo los gastos asignados para personal, como ellos lo consideren adecuado, con pocas restricciones en la transferencia entre las partidas. La nueva fase política del presupuesto determinó ahorros de la base presupuestaria de los portafolios para nuevas políticas, a través de un dividendo de eficiencia anual en la base presupuestaria. Esta deducción ha sido un intento para que los administradores produzcan lo mismo, o más, con menos recursos y reasignar los recursos a nuevos programas. Las agencias esperan un dividendo de eficiencia cada año. Desde 1996 es del uno por ciento; anteriormente fue de 1,25 por ciento (Xavier, 1998), aplicado al presupuesto de gastos corrientes, el cual se transfiere a un fondo común. Los “Acuerdos de recursos” establecen proveer recursos adicionales o flexibilidad por un período determinado; la mayoría de los acuerdos consideran los gastos corrientes y sólo algunos incluyen gastos en programas. Cada acuerdo de recursos es la negociación final entre Finanzas y el departamento afectado. En 1992 se estableció que los departamentos hicieran sus reportes en una base contable. Hubo un período de transición en el cual los departamentos tenían la opción de hacer sus reportes en la base contable o la tradicional de caja. Después de este período, que abarcó el año financiero de 1995, todos los departamentos deben reportar en una base contable.

La Administración y Presupuestación por Programas (PMB, por sus siglas en inglés) (1984) forma parte del Programa de Mejoramiento de la Administración Financiera, y se enfoca en los propósitos del gobierno y en los acuerdos de eficiencia y eficacia de la actividad, más que en un nivel de gasto en insumos (OCDE, 1997). Las proyecciones representan decisiones provisionales del gobierno en gastos futuros. Cada presupuesto anual presenta estimaciones provisionales para el año financiero inmediato y para cada uno de los tres siguientes años. Antes de las reformas presupuestarias, las deliberaciones anuales del Gabinete y del Parlamento se centraban en el año inmediato, ignorando las implicaciones de las decisiones presupuestarias en los años siguientes. Las proyecciones pretenden eliminar esta tendencia al tomar decisiones del presupuesto cada año, considerando el impacto del gasto futuro. Cada cartera o portafolio es un conjunto de departamentos en el proceso presupuestario, que tienen objetivos comunes El portafolio presupuestario abarcó dos lineamientos principales: agrupar programas y funciones que contribuyeran a los mismos objetivos; y concentrar prioridades y decisiones de recursos. En 1987 se concentraron los 28 departamentos que existían en 16 portafolios (Xavier, 1997), agrupando los departamentos de acuerdo a sus funciones. Las reformas han implicado que las negociaciones entre Finanzas y los ministerios se enfoquen en cuestiones políticas más que en detalles de gasto (Zifcak, 1994 y OCDE, 1997). Los ministros y administradores reportan a partir de los outcomes y outputs planeados y de los resultados alcanzados. En los reportes anuales existe mayor información de resultados, los cuales comparan los resultados de los programas contra los niveles planeados. El reporte anual ha representado la rendición de cuentas de los departamentos y agencias. El gobierno aprobó en 1987 una evaluación estratégica que ha ganado ímpetu, al punto que se ha convertido en uno de los principales aspectos para distribuir recursos. La evaluación incluye la valoración retrospectiva de los resultados del programa y el análisis ex ante de las propuestas del programa. La sistematización se ha dado a través de tres requerimientos formales que han sido acordados por el Gabinete, y se conocen como la evaluación estratégica (OCDE, 1997).

En 1995, el gobierno federal inicia un proceso de reforma administrativa que implicó la transformación del aparato gubernamental, al que se le llamó Programa de Modernización Administrativa 1995-2000. De acuerdo al diagnóstico elaborado por este programa, resultó necesario mejorar la eficiencia en los mecanismos de medición y evaluación del desempeño del sector público, por lo que se pretendió transformar la administración pública federal en una organización eficaz, eficiente y con una arraigada cultura de servicio (Promap, 1996). Para alcanzar lo anterior, dentro de la reingeniería organizacional se contemplaba una reforma al sistema integral de planeación-programación-presupuestación. Esta reforma implicó transformaciones en el sistema de administración financiera, el empleo de la planeación estratégica para orientar el rumbo del sector gubernamental, cambios en la política de recursos humanos, y la implantación en todas las dependencias y entidades de la Nueva Estructura Programática (NEP) y el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), a través de indicadores (SHCP, 1998). Una de las vertientes de esta modernización administrativa es la modificación de los mecanismos para formular y ejecutar el gasto, ya que existía una fragmentación del sistema presupuestario desde la planeación hasta la evaluación. Esto, debido a que la elaboración del presupuesto no indicaba en qué medida las metas establecidas contribuían a alcanzar los objetivos sectoriales y era difícil identificar los costos de cada acción. De esta manera, la reforma al sistema integral de programación y presupuestación su basó en el Programa de Modernización Administrativa (Promap) y en el Programa Nacional. Financiamiento del Desarrollo (Pronafide). El Pronafide propone dos innovaciones:

• La primera es un replanteamiento integral en la clasificación y concepción de las actividades del sector gubernamental.
• La segunda es la introducción de indicadores estratégicos, de tal manera que se logre una administración de los recursos públicos orientada a resultados.

Así, son dos los objetivos de esta reforma al sistema presupuestario: consolidar la implantación de una nueva estructura programática, y promover la evaluación del desempeño como procedimiento para dar continuidad y cumplimiento a la misión y a los objetivos de las dependencias y entidades. Esto implica un cambio cultural en las etapas del proceso presupuestario, que se pretende conseguir con la adopción de categorías y elementos programáticos que se puedan medir (SHCP, UPCP, noviembre de 1997). La nueva estructura programática es, precisamente, un conjunto de categorías y de elementos programáticos que buscan dar orden y dirección al gasto público en su clasificación funcional. Las primeras tratan de definir el universo de la acción gubernamental, clasificando el gasto en funciones, subfunciones, programas sectoriales, programas especiales, actividades institucionales y proyectos. Los segundos pretenden proporcionar la información que permita medir los resultados logrados con los recursos públicos, y son: misión, propósito institucional, objetivos, indicadores estratégicos y metas de los indicadores.

Esta nueva estructura busca alcanzar un cambio de enfoque en el desempeño del gobierno, cuyos resultados sean que al interior de cada una de las dependencias y entidades exista un responsable de la función o subfunción, se reconfiguren las estructuras orgánicas para la coordinación de las áreas de acuerdo a las actividades, se simplifique el proceso de presupuestación y se evite la duplicidad de funciones. El Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) es un esquema que retoma los productos de la NEP para incorporarlos a un modelo de medición de resultados. Sus objetivos son fortalecer un cambio en la gestión gubernamental, encaminado a la obtención de resultados y a la satisfacción de los usuarios en lugar del desarrollo de actividades, así como analizar el desempeño de las dependencias y entidades vinculándolas con el cumplimiento de sus objetivos. De esta forma, el SED otorga elementos de apoyo a quienes toman las decisiones, para promover la credibilidad del gobierno, mejorar la asignación de recursos, incorporar nuevas herramientas tecnológicas e identificar programas que requieran estudios para justificar su existencia. Así, este sistema supone una integración de los siguientes componentes: auditorías al sistema, encuestas a la población, incorporación de tecnologías de información, convenios de desempeño y la construcción de indicadores estratégicos distintos a los indicadores del Promap. La elaboración del proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación es el producto de los procesos de ajuste, negociación y actividades llevadas a cabo en dos niveles. En el primero se encuentra la SHCP y participan la Subsecretaría de Egresos, la Unidad de Política y Control Presupuestal (UPCP), la Dirección General de Política Hacendaria y las direcciones generales de Programación y Presupuesto Sectoriales. En el segundo nivel están las dependencias y entidades del sector público, en particular las direcciones generales de Programación, Organización y Presupuesto, y las unidades responsables (UR) de cada dependencia. Visto en esta forma, la formulación del presupuesto es un proceso circular entre la SHCP y las dependencias y entidades.